Dyskretny audyt ryzyka dla holdingu spożywczego
Wykryliśmy 3 krytyczne punkty zapalne w komunikacji między CEO a Radą Nadzorczą, które groziły odejściem kluczowych managerów.
Holding spożywczy Agro-Global Group stanął przed ryzykiem paraliżu decyzyjnego w kluczowym momencie inwestycyjnym. Konflikt na linii CEO – Rada Nadzorcza blokował modernizację zakładu w Lublinie, co bezpośrednio zagrażało stabilności kadrowej najwyższego szczebla.
Wyzwanie
Od stycznia 2024 roku spór o budżet 2,4 mln PLN na nowe linie chłodnicze doprowadził do całkowitego wstrzymania przelewów operacyjnych. CEO dążył do szybkiego montażu maszyn, podczas gdy Rada żądała 14 dodatkowych ekspertyz środowiskowych, których koszt przekraczał pierwotne założenia o 12%. Sytuacja stała się krytyczna w marcu, gdy trzech managerów (logistyka, produkcja, IT) zasygnalizowało chęć przejścia do konkurencji, mając dość niejasnej strategii firmy.
Brak zaufania sprawił, że czas obiegu dokumentów między zarządem a radą wydłużył się z 3 dni do 11 dni roboczych. Każda próba kontaktu kończyła się wymianą agresywnych e-maili, co blokowało bieżące zakupy surowców od 47 lokalnych dostawców. Firma traciła 18 tys. PLN dziennie z powodu przestojów w planowaniu.
Podejście
Arka Przymierza weszła do holdingu w połowie maja. Zastosowaliśmy metodę analizy incydentów krytycznych, rezygnując z otwartych spotkań na rzecz dyskretnych wywiadów indywidualnych. Przesłuchaliśmy 11 członków Rady Nadzorczej oraz CEO, używając arkuszy mapowania interesów finansowych zamiast psychologicznych kwestionariuszy.
Zidentyfikowaliśmy, że głównym zapalnikiem nie był sam budżet, ale brak raportowania postępów prac w czasie rzeczywistym. Wprowadziliśmy zasadę szybkich rozstrzygnięć dla wydatków poniżej 45 tys. PLN, co pozwoliło odblokować 67% bieżących faktur bez angażowania całej Rady. Nasz 3-osobowy zespół pracował wieczorami, aby wizyty mediatorów nie wzbudzały plotek wśród 156 pracowników biura.
Rozwiązanie
Wdrożyliśmy nowy protokół komunikacji, który zamienił emocjonalne maile na ustandaryzowany arkusz decyzyjny. CEO otrzymał pełną autonomię w zarządzaniu budżetem operacyjnym do kwoty 120 tys. PLN miesięcznie, pod warunkiem uzupełniania raportu postępów co drugi czwartek do godziny 15:00. Rada Nadzorcza zyskała bezpośredni wgląd w harmonogram prac w Lublinie bez konieczności zwoływania nadzwyczajnych posiedzeń.
Ustaliliśmy też sztywne okno na rozmowy strategiczne – 45 minut w każdy pierwszy wtorek miesiąca, bez udziału osób trzecich. Napisaliśmy jasny regulamin postępowania w sytuacjach spornych, który skraca czas reakcji na blokady inwestycyjne do 6 godzin roboczych. Zamykamy spory, otwieramy biznesy – ta zasada stała się podstawą nowego regulaminu pracy zarządu.
Rezultaty
W ciągu 5 tygodni udało się całkowicie wygasić konflikt i podpisać porozumienie inwestycyjne. Kluczowi managerowie wycofali swoje deklaracje o odejściu, widząc stabilizację na szczycie struktury. Modernizacja zakładu w Lublinie ruszyła z opóźnieniem wynoszącym jedynie 11 dni, a holding odzyskał płynność w relacjach z dostawcami.
Harmonogram
-
Maj 2024Indywidualne wywiady z 11 członkami rady i CEO
-
Czerwiec 2024Wdrożenie protokołu szybkich rozstrzygnięć finansowych
-
Lipiec 2024Podpisanie finalnego porozumienia o komunikacji strategicznej
"Rozmawiamy konkretnie o liczbach, a tu liczby stały w miejscu przez pół roku. Arka Przymierza odblokowała nam procesy decyzyjne, zanim straciliśmy najważniejszych ludzi z produkcji."